Chiudere bene: cosa resta dopo una controversia

Una riflessione strutturale sull’uscita dal conflitto e sui costi invisibili del “dopo”

Dopo aver letto il contratto come architettura del conflitto, le clausole come leve di costo, gli standard come strumenti da adattare, la firma come decisione irreversibile, la gestione dei primi giorni, il silenzio e la scelta tra transare o litigare, il percorso porta a un ultimo nodo decisivo: come si esce dal conflitto.

Quel che resta del contenzioso.

Il momento finale di una controversia è generalmente tripartito: prima c’è il provvedimento di un’autorità giudiziaria, oppure la firma di un accordo, di una transazione; poi c’è l’esecuzione del provvedimento, che può essere la dazione (o la ricezione) di una somma di denaro, o di altra utilità.

Ma poi esiste un altro fenomeno, meno analizzato e del quale vi è minore consapevolezza: ogni contenzioso lascia da un lato cicatrici e scorie, ma dall’altro, come ogni fatica, anche un certo aumento di massa muscolare. Come risultato del contenzioso possono esserci precedenti interni, irrigidimenti organizzativi, assuefazione al conflitto, perdita di fiducia, extra costi che vanno a penalizzare il budget. Ci possono essere però anche apprendimento di best practice, extra profitti, risarcimenti di danni, e altre utilità.

Molti di questi effetti non entrano direttamente in una sentenza, o in un accordo, e spesso non sono nemmeno generati dal provvedimento che esaurisce il contenzioso: derivano per la maggior parte dal modo in cui l’impresa ha generato, gestito e concluso la lite, ma poiché condizionano il futuro, dovrebbero essere attentamente vagliati per la incorporazione nell’azienda, intesa giuridicamente come dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa.

Una controversia non finisce con la sentenza, o con la firma della transazione. Termina quando l’azienda sa cosa resta sul piano operativo, organizzativo e relazionale.

Strada facendo.

Siamo pratici: alla fine della causa con un distributore abbiamo capito che una certa suddivisione degli oneri di commercializzazione può essere pericolosa, se non vengono affrontate fin sa subito le criticità; alla fine di un’altra comprendiamo che il pagamento delle penali per difformità delle forniture in un determinato contratto di subfornitura è vantaggioso, rispetto alle azioni necessarie per essere compliant fino ad un determinato livello di insufficienza della qualità della merce. In entrambi i casi, la corretta chiusura della controversia richiede che l’azienda trasformi la lezione appresa in un processo, in un elemento valutativo del comportamento durante l’esecuzione contrattuale, che aiuti, per il futuro, a sapere quanto tirare la corda e come. Se non viene fatto, ci saranno altri, identici, contenziosi, con la prospettiva di ulteriori spese e perdite di tempo e di profitto.

Accordi che chiudono (e accordi che preparano il prossimo conflitto).

Quanto abbiamo appena visto è spesso complicato, nella sua applicazione, dalla considerazione che non tutti gli accordi chiudono davvero (e nella maggior parte non lo fanno le sentenze): accordi ambigui, clausole scritte male, silenzi non chiariti preparano il terreno per il conflitto successivo.

Una transazione, ad esempio, può generare nuovo contenzioso quando:

-        non chiarisce se e come vengono gestiti i pagamenti pendenti, le fatture contestate o i crediti incrociati;

-        non disciplina la sorte dei rapporti accessori, come garanzie, penali maturate ma non applicate o obblighi di riservatezza;

-        tace su come devono proseguire, o cessare, specifiche attività operative, lasciando spazio a interpretazioni divergenti;

-        non disciplina, nei casi in cui sia necessario, il regime transitorio che intercorre tra le firma dell’accordo e la completa esecuzione dello stesso.

Ma al di là di quanto sopra, una funzione legale che presidi l’ordinata chiusura di una lite deve contribuire alla gestione del “dopo” come parte della strategia contenziosa: chiudere bene significa anche comunicare internamente, riallineare i processi, chiarire le regole operative, decidere cosa non si rifarà.

Il nucleo da non perdere.

Litigare costa, e il vero costo emerge spesso dopo, ed è organizzativo: il tempo perso, le energie sottratte al business, la concentrazione che manca.

Chiudere bene è una competenza non solo giuridica, ma decisionale, organizzativa, strategica.

Una controversia è davvero chiusa solo quando l’azienda sa cosa ha imparato e cosa non intende ripetere.

È qui che una funzione legale fa la differenza: non nel finale, ma nella gestione del “dopo”, nel “non farlo più” (almeno così).