Quando una PMI ha davvero bisogno di un ufficio legale

Perché il problema non è la dimensione, ma la continuità dell’esposizione

Ci siamo occupati dei contratti come struttura, e della gestione della fase di crisi e di contenzioso. Quando, per affrontare in modo ordinato e sereno questi temi, una PMI ha bisogno di dotarsi di un presidio legale stabile?

Si può speculare su una molteplicità di criteri, ciascuno dei quali utile a suggerire se questa necessità esista, o meno.

Nella mia esperienza professionale mi sono occupato, come legale interno, di aziende grandi (per dimensione o per fatturato) e medie, e come avvocato ho avuto clienti di tutte le “taglie”, e ho maturato la convinzione che il test che un’azienda deve compiere per decidere sulla necessità di un supporto legale fisso sia legato alla complessità delle proprie operazioni.

Il legale serve quando la complessità supera la capacità di gestione informale.

Una PMI non ha bisogno di un ufficio legale perché è “grande”: la dimensione, da sola, non è un criterio affidabile. Ci sono aziende piccole con una complessità altissima, e aziende più strutturate che operano in contesti sorprendentemente semplici. Una PMI ha davvero bisogno di una funzione legale quando la complessità supera la capacità di gestione informale.

In questo senso, il paragone con la produzione è utile: finché l’attività produttiva resta semplice, poche persone esperte riescono a coordinarsi in modo diretto, correggere gli errori mentre emergono e assorbire le eccezioni con buon senso, al tempo stesso formando anche nuove risorse, e garantendo qualità costante della produzione.

Superata una certa soglia di complessità, però, questo non basta più: servono strumenti organizzativi, procedure, catene di montaggio, isole produttive, controlli di qualità, responsabilità definite.

Non perché le persone siano meno capaci, ma perché il sistema è diventato troppo articolato per essere governato solo con l’esperienza individuale. Le competenze dei singoli, lasciate a coordinarsi spontaneamente, si sommano; inserite invece in una gerarchia chiara, in una struttura riconoscibile e in un metodo condiviso, moltiplicano la propria efficacia ed efficienza, perché ciascuno sa dove intervenire, con quali responsabilità e dentro quale processo decisionale.

Lo stesso accade sul piano legale: all’inizio bastano attenzione, relazione con il consulente esterno e qualche modello contrattuale ben fatto. Poi, però, quando contratti, fornitori, clienti, contestazioni e decisioni interne iniziano a moltiplicarsi e a intrecciarsi, la gestione caso per caso diventa insufficiente, soprattutto perché spesso l’unica risorsa interna in grado di padroneggiare la materia (perché dotata della capacità decisionale e della visione d’insieme) è l’imprenditore, che dovrebbe avere di meglio da fare.

A quel punto il presidio legale è l’equivalente organizzativo di ciò che, in produzione, consente di passare dall’artigianalità alla gestione ordinata della complessità.

Scelte che producono conseguenze giuridiche.

Quali sono, in concreto, gli elementi che possono generare una complessità ingestibile in autonomia?

Il bisogno non nasce dalla dimensione, quanto dal livello di esposizione e dalla frequenza delle scelte che producono conseguenze giuridiche.

Nei capitoli che seguono andremo ad analizzare, a titolo di esempio, alcuni di questi elementi, ma va detto che, non meno importanti e tralasciati in questa sede solo per brevità espositiva, ci sono fattori come essere un’impresa che opera soprattutto nel campo degli appalti pubblici (di servizi e di lavori), essere un’impresa che fa parte di un ecosistema multinazionale, per estensione della base di fornitori e clientela, oppure essere un’impresa al centro di un’architettura costruita sulla subfornitura, o, come ulteriore esempio, essere attori in campi altamente regolati come farmaceutica, energia, ed altri settori.

Firmare contratti con continuità.

È il primo indicatore: quando un’azienda, con regolarità, rinnova, modifica, integra accordi, gestisce varianti, ordini ed estensioni, firma contratti “negoziati”, la necessità che si presente è quella di governare un flusso decisionale ricorrente in modo che sia prevedibile, coerente, che non esponga la società a rischi non gestiti non solo con riguardo al singolo contratto, ma soprattutto rispetto al loro insieme.

In un contesto simile, l’assenza di una funzione legale stabile porta a incoerenze tra testi, soluzioni estemporanee e accumulo silenzioso di rischio. Non serve “un avvocato ogni tanto”: serve sceneggiatura e regia. La seconda è propria dell’imprenditore, la prima del legale, in cooperazione con le diverse funzioni aziendali. In altre parole, è compito del legale suggerire cosa modificare, cosa tenere, cosa innovare, per raggiungere l’obiettivo aziendale a medio e breve periodo, utilizzando il diritto come un altro degli strumenti a disposizione dell’imprenditore per fare impresa.

Questa attività non è la revisione stand alone di uno o più contratti, ma la creazione di un corpus contrattuale organico e coerente con l’identità dell’impresa. È sartoria, che adatta a un corpo (l’azienda) che cambia alcune misure uno stile scelto dall’imprenditore.

Fornitori critici e strategici.

Il secondo indicatore è dato dall’analisi del parterre dei fornitori aziendali: la presenza, tra di loro, in posizione preponderante, di soggetti che sono critici o strategici, e che hanno una storia di vicissitudini operative, pone sul tavolo il tema del legale stabile, in quanto errori di gestione delle relazioni con questi partner espongono l’impresa a rischi considerevoli.

Se, infatti, i fornitori principali sono difficilmente sostituibili (a causa di rischi tecnici, economici, reputazionali, o d’altro genere), se la continuità operativa e la stabilità del rapporto possono mettere in pericolo la profittabilità dell’azienda, o la sua stessa esistenza, o se i fornitori impongono condizioni legate alla legge applicabile e al foro, ogni scelta contrattuale pesa molto più del suo valore nominale.

Spetta agli acquisti effettuare uno scouting continuo del mercato, per individuare alternative sia legate a convenienza tecnica o economica, sia da introdurre nel caso di compromissione del rapporto con l’attuale controparte, e spetta al legale assicurare che la gestione dei contratti, delle non conformità, delle varianti, da un lato non penalizzi l’impresa, dall’altro garantisca una certa libertà di comportamento che si traduce, sempre, in un vantaggio economico (o d’altro genere).

Senza addentrarsi troppo nell’argomento, il tema è cruciale perché spesso può essere necessario, o solo opportuno, confrontare contratti con fornitori di tipo diverso per decidere dove cercare di recuperare margine nel caso in cui alcuni debbano essere ridiscussi in modo peggiorativo per cause che non permettono altre difese: si tratta di un esercizio complesso, che deve essere compiuto con continuità e in modo ordinato e, anche qui, la conoscenza che il legale ha dell’impresa e del mercato è fondamentale.

Clienti strutturati.

Un altro segnale chiaro è quello di avere come clienti soggetti strutturati, soprattutto se dotati di proprie funzioni legali: in questi casi l’asimmetria non è consigliabile, perché a fronte di qualsiasi passo intrapreso dalla controparte, una funzione legale non serve solo a “difendersi”, ma anche (e soprattutto) a migliorare le decisioni, rendendole meno reattive e più consapevoli.

Questi contesti B2B possono vedere, ad esempio, contestazioni non episodiche, ma riguardanti temi ricorrenti, che coinvolgono più funzioni, e che spesso denotano il tentativo di controparte di utilizzare i rimedi contrattuali (in modo corretto ma severo) per fare cassa, o migliorare la redditività, o porre pressione in vista di un rinnovo.

Si tratti di problemi che vengono generati dal sistema, e gestirli in modo scollegato tra loro, e non all’interno di uno scenario, spesso porta a tamponare falle con strumenti di fortuna, e spostare l’impresa verso una gestione emergenziale, accettando che il conflitto possa diventare strutturale.

Quale funzione legale.

Certamente dotarsi di una funzione legale interna ha un costo, e a volta può non essere sufficiente: il costo azienda di un legale interno spinge spesso a dover reclutare risorse che hanno esperienza inferiore a quella ottimale, o che hanno specializzazioni insufficienti per gestire la complessità

Dotarsi di una funzione legale non significa, però, necessariamente assumere un avvocato, creare una struttura rigida o aumentare i costi fissi.

Si può avere un presidio stabile delle decisioni legali che accompagnano l’operatività anche usufruendo di una consulenza continuativa, magari costruita secondo criteri di flessibilità come la messa a disposizione di un monte ore, o altri sistemi capaci di assicurare competitività e qualità del presidio.

Quando il costo dell’assenza supera il costo della funzione.

Molte PMI non vedono il bisogno perché guardano solo al costo diretto, che però non include quello che mi piace chiamare il costo dell’assenza: decisioni incoerenti, tempo del management assorbito, contenziosi evitabili, opportunità perse.

Una PMI, quando ha bisogno di un ufficio legale, è perché è diventata esposta al rischio, perché le decisioni legali sono frequenti, interconnesse e con effetti nel tempo, e la gestione informale non è più sostenibile.

È qui che la funzione legale smette di essere un lusso e diventa parte dell’architettura aziendale.